Majitelé rodinných firem odkládají předání byznysu nástupcům. Kdy je ta správná chvíle a jak se smířit s odchodem
Téma je aktuální tím spíš, že kroky a rozhodnutí odcházejícího zakladatele ovlivní nejen jeho vlastní budoucnost, ale také osudy budoucích generací rodiny. V Česku před tímto úkolem v nejbližších letech stane velká část majitelů rodinných společností vzniklých po sametové revoluci.
Nepostradatelní pro ekonomiku
Rodinné firmy jsou pro chod české ekonomiky významné. Podle údajů Asociace malých a středních podniků a živnostníků se na hrubém domácím produktu podílejí zhruba 50 procenty a zaměstnávají polovinu všech Čechů pracujících v soukromém sektoru.
Většina těchto společností má kořeny na začátku 90. let a asociace odhaduje, že více než 40 tisíc jich řídí majitelé starší 55 let. Ti, kdo to zatím neudělali, tak mají nejvyšší čas začít přemýšlet, kdo je v čele nahradí a jak proběhne předání. Jak tento úkol zvládnou, ovlivní celé hospodářství. Zkušenosti ze zahraničí ukazují, že dvě ze tří předání rodinného podniku končí neúspěchem a do třetí generace jich přežije jen zhruba desetina.
Problém je, že majitelé toto klíčové rozhodnutí, ať už kvůli vášni pro vybudovanou firmu, nebo třeba kvůli nedůvěře ve schopnosti nástupců, dlouho odkládá. „Výzkum ukazuje i paradox, že většina firem považuje předání za důležité, ale jen menšina má konkrétní plán. Často čekají na správný moment až do chvíle, kdy už je situace kritická. Největší riziko tedy nevzniká z nepřipravenosti, ale z odkládání,“ varuje Petra Hájková, partner skupiny Talers, která se na téma nástupnictví byznysu specializuje.
Přestože také v Česku se mnohde vyčkává, hned několik příkladů převedení velmi úspěšných rodinných podniků do rukou nástupců už tu je. Potomci je dokázali provést do nové etapy. „Vedení firmy jsem synům předala fakticky už v roce 2012. Ale až o tři roky později jsme to oznámili oficiálně na tiskové konferenci,“ popsala na konferenci Family Week Business Summit Jana Valová, zakladatelka a někdejší šéfka společnosti Siko Koupelny, jejíž podnik úspěšně převzal syn Tomáš.
Plánujte, když jste na vrcholu
Zakladatelka velkého koupelnářského byznysu ovšem budoucnost po svém odchodu z ředitelského křesla řešila alespoň v teoretické rovině už daleko dříve. „Kolem roku 2008 jsem si říkala, že se mi blíží šedesátka, a že bych proto měla začít uvažovat, jak to s firmou bude, až skončím. Shodou okolností jsme tehdy absolvovali seminář o převodech rodinných firem a zaznělo tam, že by se toto téma nemělo nechávat až na důchodový věk,“ popisuje. V té době byla ovšem v plném zápřahu: Siko se připravovalo na expanzi na nový trh – na Slovensko. „Byla jsem zavalená prací a moc jsem si neuměla představit, že to převezme někdo jiný,“ dodává.
Podnikatelka je jedním z případů, kdy se úvahy o pokračování rodinného byznysu objeví na stole zavčas, v ideální době. „Minimálně v intelektuální rovině by měl majitel firmy přemýšlet o předání dalším generacím přesně tehdy, kdy se firmě daří a kdy je plný sil,“ soudí firemní sociolog Vojtěch Bednář. Proč se pouštět do úvah o důchodu v časech, kdy je podnik ve fázi expanze a úspěchů? „Tento proces bývá velmi zdlouhavý a nemusí se podařit na první pokus,“ vysvětluje sociolog, že díky časové rezervě může dostat podnikatel a jeho děti ještě druhou šanci, pokud napoprvé nevyjde všechno podle představ.
Vedle toho je podle Bednáře rozloučení s dekádami v byznysu pro zakladatele těžké také osobně. Když si ho připustí a začne s přípravami dostatečně brzo, má více času se s novou rolí bez každodenních porad a přijímání strategických rozhodnutí smířit. A také je více prostoru, aby se s novou rolí sžili nástupci.
S takovým postupným zapojováním potomků – syna Jana a dcery Hany – do byznysu začal Libor Musil, zakladatel společnosti Liko-S zabývající se výrobou a montáží dělicích příček, už více než před 15 lety, ještě v době jejich studií. Když je dokončili, oba nastoupili do rodinné firmy. „Představovali jsme si to tak, že se zapojí do byznysu, budou postupně stoupat v hierarchii firmy až dostoupají k nám do nejvyššího vedení,“ popisuje Musil.
Nakonec ale proces vypadal úplně jinak. „Z člověka, který třicet let každý den s nadsázkou bouchal na poradách do stolu, se ze mě musel stát měkký plyšový medvídek. Jak děti ve firmě rostly, nechtěly si nechat do řízení mluvit. Předávat jim vedení a nezasahovat do jejich rozhodnutí bylo bolestné. A i když dnes vidím výsledek, totiž že děti vedou firmu dobře, pořád to trošku bolí,“ říká Musil.
Jak uchovat ducha firmy
Kolem zakladatelů se všechno točí. Nejenže zásadní rozhodnutí, někdy firmu vedou formou mikromanagementu. Otisknou do ní svůj charakter a hodnoty. „Otec zakladatel nebo matka zakladatelka vlastně celou firmu ztělesňuje a vnímají to tak i zaměstnanci a do jisté míry chodí do práce právě kvůli nim,“ popisuje Bednář. Jak ji tedy převést na nástupce, aby o tyto atributy nepřišla?
Jednou z možností je nahradit šéfa takzvanou tradiční autoritou. Ta podnik řídí s odkazem na zakladatele a do jisté míry „napodobuje“ rozhodování tak, jak by se jej zhostil on. „Tento přístup má jednu velkou výhodu v tom, že udržuje loajalitu zaměstnanců. Naopak nevýhodou je, že je velice obtížné se v takovém režimu někam posunovat,“ říká sociolog.
Další varianta je, že firmu sice převezmou potomci, zakladatel ale zůstává přítomen jako jakýsi nejvyšší guru. Do běžného byznysu příliš nezasahuje, je ale připraven poradit nebo některá klíčová rozhodnutí korigovat.
Právě takovým guru je i po letech po odchodu z funkce Valová. Když Siko řídila, udržovala v něm silnou disciplínu, celý byznys bez nadsázky stál na ní. „Když jsem firmu předávala, nechtěla jsem se synovi do řízení plést, důvěřovala jsem mu. Měli jsme ale dohodu, že pokud se mi něco nebude zdát, napíšu mu a on mi vysvětlí, proč tak rozhodl. A případně si nechá poradit,“ popisuje žena, která v rámci režimních omezení podnikala už za socialismu. Přestože takových dotazů postupně ubývalo, syn Tomáš si většinu rozhodnutí nechal posvětit. „Říkalo se: pošlete to ještě mámě, co tomu řekne. A že pokud budu souhlasit, pustí se to dál,“ dodává zakladatelka Siko.
Aby firmu začal řídit nový šéf, a zároveň si zachovala původního ducha, sepisují k tomu rodinné podniky soubor základních pravidel a hodnot, jimiž se v byznysu mají řídit i nástupci ve vedení. „Z těchto pravidel se pak vytvoří kodex či ústava. Tento základní dokument pak zajistí, že ani po odchodu zakladatel de facto nezmizí, a to, čím firmu definoval, v ní bude dále existovat a působit,“ vysvětluje Bednář.
S přáním sepsat základní ideje a zásady podnikání rodinné firmy přišly za Musilem i jeho děti. Kvůli přípravě takového dokumentu ještě odložil kompletní předání podniku o rok. „Chtěly po mně a manželce, aby v této firemní ústavě byl zachován náš odkaz,“ říká dnes už bývalý šéf Liko-S.
Život po ředitelování
Jednou z častých příčin odkladů bývá také neschopnost zakladatelů představit si život bez podnikání. A když už se odhodlají, tendence zasahovat do řízení potomkům může přinést mezigenerační konflikty a proces předání narušit. Klíčové proto bývá, aby si šéf rodinného impéria našel novou životní náplň.
Například Valové pomohlo odejít bez „abstinenčních příznaků“ to, že se současně s předáváním firmy pustila do ryze soukromého projektu. „Tehdy jsme stavěli nový dům a mě to zaměstnalo de facto na plný úvazek. I díky tomu jsem vůbec necítila potřebu dál chodit do firmy,“ popisuje zakladatelka Siko. Musilův recept zase spočívá v tom, že dosavadní podnikání v oblasti montovaných interiérových příček plánuje vyměnit za jiný byznys. „Chci umřít v práci, takže se poohlížím v oblasti developmentu,“ říká.
Zakladatel společnosti Hobra – Školník Jan Školník, který podnik na výrobu filtrací a izolací zakládal společně s otcem a později jeho řízení předal bratrovi, se zase naplno pustil do filantropie a věnuje se rodinné nadaci. „V době předávání firmy jsem měl už dvě kanceláře. A jedno pondělí jsem prostě přešel z jedné do druhé,“ vzpomíná. I to s sebou přineslo nové výzvy – třeba tak jako podnikatel zvyklý hodnotit úspěchy pomocí tvrdých čísel a ekonomických ukazatelů musí dosáhnout pocitu uspokojení z těžko měřitelné činnosti. „Ale i s tím jsem se už naučil žít,“ uzavírá Školník.
