Chyby, které spolehlivě ničí rodinné firmy při střídání generací. Jak se jim vyhnout?

Bylo ráno 27. března 1995, když na milánské ulici Via Palestro zaznělo několik výstřelů. Muž, který padl mrtev k zemi, se jmenoval Maurizio Gucci. Jeho smrt, kterou si u nájemného vraha objednala jeho exmanželka Patrizia Reggianiová, byla vyústěním jedné z nepovedených mezigeneračních výměn v čele rodinné firmy. Příběh rodiny Gucciových se dnes na ekonomických školách dává za příklad, jak můžou špatná komunikace a vnitřní boje o moc vést k tomu, že rodinný klan nakonec svůj podnik opustí a přenechá jej zahraničním zájemcům. Tento příklad je svým násilným koncem přirozeně výjimečný. Nepovedená mezigenerační obměna v čele firmy zpravidla nekončí nájemnou vraždou. Rozhádané rodiny, zaniklé podniky a prošustrovaný majetek jsou ale poměrně častým doprovodným obrazem tohoto procesu.

Pro Česko a jeho ekonomiku je tohle téma o to důležitější, že právě prožívá a ještě několik následujících let prožívat bude první velkou vlnu mezigeneračního předávání firem. Podle výzkumu platformy pro podnikatelské rodiny Family Business Week, kterou založil expert na rodinné podnikání David Krajíček, je v Česku zhruba 44 000 firem, jejichž vlastníci jsou starší než 55 let. Tato první polistopadová generace podnikatelů si teď pokládá zásadní otázky. Předat firmu svým potomkům, případně profesionálním manažerům? Nebo ji prodat, či dokonce ukončit její činnost? Anebo ji nechat takzvaně letět na autopilota a pasivně čekat, až dojde palivo a firma skončí sama od sebe?

Jak celý tenhle proces dopadne, bude důležité nejen pro samotné podnikatele, ale pro celou českou ekonomiku. Vždyť podle Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR se rodinné firmy podílí na českém HDP z více než 50 procent, přičemž se odhaduje, že zaměstnávají polovinu všech zaměstnanců v podnikatelském sektoru.

Plavba mezi Skyllou a Charybdou

Že je celý proces mezigenerační obměny mimořádně náročný, naznačují statistiky z Česka i zahraničí. Podle loňského průzkumu zmíněné Asociace malých a středních podniků se sice alespoň jedna generační výměna podařila zhruba 60 procentům rodinných firem. Jak ale podotýká Krajíček, jestli výměna byla úspěšná, se často ukáže až časem. „Je třeba počkat alespoň pět let a pak úspěšnost vyhodnotit,“ zdůrazňuje. To ostatně potvrzují i jiné statistiky o mezigenerační obměně v podnicích. Podle Krajíčka globálně platí, že úspěšně zvládne přechod z první na druhou generaci zhruba třetina firem. Do třetí generace pak vydrží jen kolem 13 procent podniků. Něco podobného vyplývá i z dvacetiletého výzkumného projektu americké poradenské společnosti Williams Group, podle něhož 70 procent rodin, které vytvoří bohatství, o něj přijde už ve druhé generaci a plných 90 procent jej ztratí ve třetí generaci.

Tahle hrozivá statistika, připomínající neúspěšné úsilí námořníků snažících se proplout mezi mořskými obludami z řeckých bájí Skyllou a Charybdou, může být kombinací řady důvodů.

Základem úspěchu je komunikace

„Členové rodiny spolu musí mluvit, mluvit a mluvit,“ zdůrazňuje hlavní zásadu úspěšného předání majetku v rodině ředitelka J&T Family Office Helena Svárovská. Zní to možná banálně, ale právě nedokonalá či chybějící komunikace v rodině je prapůvodem velké části problémů. Když chybí pravidelný dialog o budoucnosti firmy, případně nejsou členové rodiny informováni o plánech či záměrech, logicky vznikají třenice. Absence komunikace také může zapříčinit, že rodiče své děti pořádně neznají. Zakladatelé pak od svých potomků mají nerealistická očekávání. Projektují si do nich své vlastní nenaplněné ambice a nedochází jim, že jejich synové a dcery k řízení firmy nemusí mít ani motivaci, ani kompetence.

Typické chyby v nástupnictví

1. Neexistence jasného plánu nástupnictví

Nástupnictví se „neřeší“, odkládá nebo řeší pozdě.

• Příklad: Zakladatel očekává, že děti časem převezmou podnikání, ale nevede s nimi žádný strategický dialog. Ve chvíli, kdy dojde k náhlé nemoci, není nikdo připraven.

2. Slabá komunikace v rodině

Členové rodiny nevědí, co se děje, nebo si informace odporují.

• Příklad: Otec vede firmu s (nevyřčeným) předpokladem, že syn bude nástupcem. Syn však má jiné profesní ambice – nikdy se o tom otevřeně nemluvilo.

3. Nereálné očekávání od nástupníků

Rodina předpokládá, že potomek má zájem i schopnosti převzít podnikání.

• Příklad: Dcera má jiný obor a zájem, ale je „dotlačena“ k převzetí vedení. Dochází k vnitřnímu konfliktu i externím problémům s týmem.

4. Chybějící příprava nové generace

Nástupníci nejsou dostatečně připraveni na vedení firmy.

• Příklad: Syn nastupuje do firmy přímo po škole bez externí zkušenosti, nemá autoritu, manažerské schopnosti ani důvěru zaměstnanců.

5. Nejasné rozhodovací struktury

Neexistuje rámec, kdo rozhoduje, jak se hlasuje, jaký podíl kdo má.

• Příklad: Po smrti zakladatele se dědictví rozdělí mezi čtyři sourozence – tři neaktivní, jeden aktivní. Spor o řízení vede k rozdělení firmy.

6. Absence facilitátora

Rodina řeší složité otázky interně bez nestranného pohledu.

• Příklad: Diskuse o nástupnictví se zvrhne v hádky mezi sourozenci, protože chybí moderace.

7. Nerozlišování rolí mezi rodinou a firmou

Role rodinného příslušníka a zaměstnance nejsou odlišeny.

• Příklad: Teta je ve firmě „pro rodinnou soudržnost“, ale blokuje strategická rozhodnutí jako člen představenstva.

Zdroj: Jiří Hnilica: Typické chyby v nástupnictví a jak se jim vyhnout

„Předání firmy se často bere jako něco, co ‚prostě musí být‘, a ne jako komplexní rodinné a podnikatelské a strategické rozhodnutí,“ říká David Krajíček. Někdy se pak podle něj stává, že děti firmu převezmou jen proto, že se to od nich očekává – mají pocit závazku vůči rodičům, vůči firmě, vůči zaměstnancům. Vnitřně po šéfování podniku ale vůbec netouží. „Po smrti rodičů pak firmu prodají nebo se z ní stáhnou. To je důvod, proč se v předání musí jít opravdu ‚na dřeň‘ – mluvit o motivacích, o snech a i o tom, co nechceme,“ zdůrazňuje Krajíček.

Druhým zásadním problémem je příliš pozdní předání žezla. Jak říká Jiří Hnilica, vedoucí Centra pro rodinné firmy a děkan Podnikohospodářské fakulty VŠE, fyzicky i intelektuálně bývá člověk na vrcholu sil kolem 30 až 35 let. Když potomek přebere vedení firmy až po padesátce, už ji často příliš vpřed neposune. Protože na to už prostě chybí síly.

Zároveň je ale lidsky pochopitelné, že se zakladatelské generaci nechce „do důchodu“. Jak vyplývá z průzkumu J&T Family Office Report 2024, mezi největší bariéry bránící tomu, aby byznysmeni vůbec začali řešit předání majetku, patří skutečnost, že to připomíná pomíjivost lidského života (s tímto tvrzením souhlasily tři čtvrtiny oslovených), a také to pro ně může znamenat ztrátu společenského statusu (souhlasilo 38 procent dotázaných).

A právě proto je podle Hnilici podstatné, aby generace přebírající ve firmě kormidlo pomohla té odcházející najít nový smysl života. „Zakladatel je často s firmou natolik spjatý, že když z ní odchází, jako by zabíjel kus sebe samého. Je třeba pomoci jim najít něco dalšího, co mohou dělat. Ti podnikatelé se většinu času nebudou chtít jen starat o vnoučata,“

Případem, kdy se to podařilo, je společnost USSPA vyrábějící vířivky. „S tátou jsme se domluvili, že po předání firmy do ní tři měsíce nesmí vstoupit. A to mu od té doby vydrželo napořád. Asi i díky tomu, že se ještě začal realizovat jinde. Podařilo se mu v Dolní Dobrouči vybudovat krásné golfové hřiště a klub,“ řekla v nedávném rozhovoru pro Ekonom současná majitelka společnosti Kateřina Kadlecová.

Na příkladu firmy z Dolní Dobrouče je zároveň krásně vidět, jak podstatné je, aby se zakladatel uměl vzdát otěží a do dalšího řízení firmy svému nástupci nemluvit. Jak zdůrazňuje Jan Pavelka, advokát a partner Pavelka Partners a současně předseda Asociace rodinných firem, právě mikromanagement potomků patří mezi nejčastější chyby při mezigeneračním předání. „Zakladatelé mají často pocit nedotknutelnosti při manažerském vedení. Současně jsou přesvědčeni, že chodu podniku rozumí nejlépe právě oni, a kdokoliv s odlišným pohledem je považován za hrozbu,“ vysvětluje. Svým potomkům do řízení neustále mluví a ve výsledku pak vedení firmy svému následníkovi zprotiví a ten nakonec odejde.

Jak připravit potomky

Základním předpokladem pro to, aby první podnikatelská generace skutečně mohla firmu opustit, je ale existence dostatečně připraveného a motivovaného nástupce. A v tom bývá často největší potíž.

„Na přípravu na mezigenerační obměnu není ve firmě nikdy brzy,“ říká právník a partner ve skupině Talers Zdeněk Mikuláš. S tímhle tvrzením souhlasí i další odborníci na generační obměnu v podnicích. „Občas říkám, že pro úspěšné předání firmy je zásadní vytvořit si kvalitní vztah s dítětem do pěti let jeho věku. Zní to trochu přitažené za vlasy, ale v různých psychologických studiích se opravdu ukazuje, že vývoj velké části mozku, zejména pokud jde o emocionální vyzrálost a podobné věci, je více méně do pěti let hotový,“ říká Hnilica.

Jakýchkoliv stresů, obav a nejistot, které dítě zažije do pěti let, se potom podle něj už velmi špatně zbavuje. Pokud podnikání tedy rodinu spíš rozkližuje, tak to v dítěti zůstane až do dospělosti. „Když budou děti cítit, že jsou až na druhém místě, že tím ‚prvním dítětem‘ je vždycky firma, tak si vztah k rodinnému byznysu nevybudují. Maximálně z něj budou chtít jen ty benefity,“ dodává Hnilica.

V mnoha případech je tak mezigenerační obměna ve firmě komplikovaná kvůli špatným rodinným vztahům. První polistopadová generace podnikatelů trávila většinu času prací a rodina byla často až na druhém místě. „Ta první manželství se pak často rozpadla, podnikatel si prošel dalšími dvěma třemi svazky, což předání majetku přirozeně může komplikovat,“ říká Svárovská.

V rámci přípravy na budoucí úlohu ve firmě je podle Hnilici také podstatné už od útlého věku dětem vysvětlovat, že peníze nechodí samy, nebavit se s nimi jen o možnostech, které firma dává, ale také o odpovědnosti, která s jejím řízením přichází. A také zdůrazňovat, co všechno se musí umět a udělat a jaké zkušenosti jsou zapotřebí, aby si potomek místo ve firmě zasloužil. Že rozhodně nestačí jen skutečnost, že má stejné příjmení jako rodič.

Bohužel, v českém prostředí stále platí, že k zapojení mladé generace do řízení firmy dochází v nedostatečné míře. Podle průzkumu Family Wealth Report 2024 sice 81 procent tuzemských společností mladší generaci nechá účastnit rodinných rad, které jsou důležité pro řízení vztahů mezi rodinou a majetkem. Čistě do statutárních orgánů, jako jsou představenstva nebo dozorčí rady, jsou však zástupci mladých přizváni už „jen“ v 67,5 procenta případů. Tyto orgány přitom hrají zásadní roli nejen při předávání zkušeností, ale i při budování dlouhodobé firemní vize. Nástupci se tak často mohou dostat do situace, kdy přebírají odpovědnost za řízení firmy, aniž by předtím měli možnost ovlivnit klíčová rozhodnutí o jejím směřování.

Rodinná válka nemá vítěze

Jak říká David Krajíček, téma nástupnictví se netýká jen prvních generací — potýkají se s ní i multigenerační rodiny v rozvinutých ekonomikách. O to víc v době, kdy se svět mění nejrychleji v celé své historii a nová generace se výrazně liší od těch předchozích. Firmy se podle něj každopádně musí připravit na to, že mezigenerační obměna není sprintem, ale spíš během na dlouhou trať.

Samotné předání má několik fází. Nejprve musí přijít vnitřní rozhodnutí, že „už je čas“. Pak dlouhé období příprav, hledání správné podoby spolupráce mezi generacemi. Postupné zapojení nástupníků, předávání kompetencí, odpovědnosti i majetku. A nakonec fáze, kdy starší generace ustupuje do pozadí a hledá novou životní i pracovní roli. A to všechno může trvat klidně pět až deset let. „V Česku přitom velmi často začnou majitelé otázku nástupnictví řešit až ve chvíli, kdy plánují odchod do důchodu, standardně tedy zhruba jeden dva roky před samotným předáním,“ říká Pavelka.

Jak poradci rodinných firem často zdůrazňují, zásadní roli v úspěšném zvládnutí tohoto přechodu může hrát takzvaná rodinná ústava, která pomáhá nastavit pravidla komunikace, rozhodování a vztahů mezi rodinou a firmou. Podle Krajíčka rodiny dělají chybu v tom, že se zaměří jen na právní konstrukce a daňové optimalizace – tedy jak ochránit majetek. „Úplně opomenou tu ‚měkkou část‘ – to znamená práci na vztazích, na důvěře, na tom, co rodina vlastně chce. Jenže když tohle podcení, často přijdou nejen o majetek, ale i o rodinu. A jak říkám často – v rodinné válce není vítězů. Tedy kromě právníků,“ dodává.

Navzdory všem možným nástrahám nicméně platí, že v českém prostředí máme řadu firemních „Odysseů“, kteří se mezi Skyllou a Charybdou dokázali proplést a mezigenerační obměnu úspěšně zvládli, o čemž svědčí to, že i řadu let po ní zdárně fungují. Krajíček zmiňuje například podniky jako prodejce koupelnového vybavení Siko, pojišťovací makléřskou společnost Renomia, výrobní a stavební firmu LIKO‑S, prodejce zvířecích krmiv Vafo nebo společnost Beznoska vyrábějící ortopedické implantáty a nástroje, kde dokonce došlo k předání žezla již třetí generaci.

Jak ovšem Krajíček zdůrazňuje, skutečně úspěšná mezigenerační obměna neznamená jen to, že firma přežila, má tržby a dál funguje. Podstatné je i to, co navenek vidět není, totiž jak to dopadlo na vztahy v rodině, na důvěru, na to, jestli jsou členové rodiny spokojení. „Zásadní je nejen ekonomická udržitelnost, ale i lidská udržitelnost těch firem a rodin. Jaký by to pak totiž jinak mělo smysl?“

Petr Kain
Redaktor Hospodářských novin
Zveřejněno: 7. 8. 2025

Tento článek je pouze informačního charakteru a obecné povahy a nezohledňuje individuální finanční a daňovou situaci určité osoby nebo subjektu. Informace uvedené v článku nejsou nezbytně vyčerpávající, úplné či aktualizované a můžou odkazovat na stránky jiných subjektů, nad nimiž MONETA Money Bank nemá kontrolu, proto vylučuje jakoukoli odpovědnost. Článek nelze považovat za odborné či právní poradenství. Aktuální produktové podmínky i sazebníky najdete vždy na příslušných stránkách webu. Informace k daním doporučujeme vždy ověřit na stránkách příslušných orgánů státní správy (daňový portál apod.).